Risques psycho-sociaux « La France n’a pas la culture de la prévention », le nouvel économiste - N° 1 606 - Semaine du 29 mars 2012 - Cahier 2 - Leadership & Management
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Le spécialiste des risques psychosociaux, Jean-Claude Delgènes, ausculte les entreprises et y voit les causes collectives de souffrances individuelles se multiplier. Diagnostic
Entretien avec le fondateur de Technologia
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Les risques psychosociaux, une réalité largement méconnue en France il y a encore quelques années et dont Jean-Claude Delgènes s’est fait une spécialité voilà plus de deux décennies. Fondateur et président du cabinet Technologia qui intervient auprès des entreprises en situation de crise humaine, il s’est assigné une mission simple : “comprendre ce qui se passe” lorsque, au sein d’une communauté professionnelle, les cas de burn-out se multiplient, voire les crises suicidaires ou, tout simplement, les tensions entre salariés.
A ces troubles individuels, Jean-Claude Delgène a choisi de chercher des origines collectives. Organisationnelles. Pour cela, il ne mise sur aucune “recette” mais uniquement sur sa capacité à faire parler les gens afin de décrypter les faits et ainsi, d’identifier les causes véritables de leur malaise. Accélération des cadences, dégradation de l’image du travail, multiplication des process et des outils de quantification… celles-ci ne manquent pas et contribuent à expliquer qu’aujourd’hui, “le travail protège de moins en moins”. Un constat qui, selon lui, justifierait amplement que la France renonce à ses tabous pour, enfin, développer une véritable culture de la prévention.
“Technologia est une entreprise spécialisée dans la prévention des risques professionnels que j’ai créée il y a 22 ans et dont la spécificité tient au fait qu’on y approche les troubles individuels par l’angle du collectif. Autrement dit, par l’organisation du travail car nous considérons que, très souvent, des problèmes d’organisation, de management et de procédure sont à l’origine de troubles ou de risques psychosociaux.
Une autre approche consiste à aborder ces risques par les données personnelles de l’individu, c’est-à-dire sous l’angle médical en partant du principe que si quelqu’un fait une dépression nerveuse, un burn-out, cette personne est fragile et donc à mettre sous traitement médicamenteux. Chez Technologia, nous considérons au contraire que ce type de troubles individuels s’inscrit dans une problématique globale. Et que ce qu’il convient de regarder en priorité lorsqu’ils surviennent, c’est l’organisation du travail. Car l’individu au travail, c’est un individu situé dans un cadre collectif réglementaire et par nature contraignant puisqu’il y est souvent soumis à un lien de subordination. Pour moi, ce contexte est nécessairement à prendre en compte lorsqu’une manifestation de souffrance survient.
Crises suicidaires
Au cours des 5 dernières années, nous avons eu à traiter plus de 70 crises suicidaires – tentatives de suicide ou suicides. Nous avons notamment travaillé sur celles survenues chez Renault, au technocentre de Billancourt, entre 2007 et 2008. C’était une période très agitée pour le site qui avait connu trois décès en l’espace de 8 mois. Nous avons gagné l’appel d’offres et entamé une mission en plusieurs temps. La première étape consistait à établir un comité de pilotage comprenant l’ensemble des acteurs – direction, groupes syndicaux, représentants des salariés et médecine du travail – avant de bâtir ensemble un questionnaire sur les conditions de travail distribué par la suite à 12 000 personnes et sur lequel nous avons obtenu 63 % de retours, ce qui est considérable. Seconde étape : nous avons organisé une centaine d’entretiens qui ont eux-mêmes permis d’établir un diagnostic et de déboucher sur un plan d’action. Enfin nous sommes revenus sur le site un an et demi après les événements afin d’évaluer les effets du plan d’action qui avait été mis en place. Cette phase est essentielle : pour pouvoir véritablement changer des choses aussi complexes que des conditions de travail au sens large, il faut du temps. C’est pourquoi se donner les moyens de mesurer les effets du travail effectué est une phase incontournable du processus.
Prévention et “curation”
Nous procédons selon deux approches : en aval ou en amont. Dans le premier cas – hélas très fréquent – une entreprise nous contacte après un drame et nous intervenons en qualité de pompiers, pour faire de la régulation et restaurer une certaine sérénité, comme cela s’est notamment produit chez Renault ou France Télécom où, pendant plus d’un an, nous avons été une trentaine à travailler sur 9 rapports qui ont permis, avec le concours de la nouvelle direction et des partenaires sociaux, de rétablir la situation. Seconde approche : nous intervenons en amont pour faire de la prévention, comme cela nous est arrivé à la Société Générale au moment de l’affaire Kerviel, à la raffinerie de Dunkerque, ou encore à Sciences- Po lorsque des révélations sur le salaire de Richard Descoings ont suscité une vague d’agitation. Notre intervention sur place a permis de révéler un certain nombre de malaises et donc, de faire de la prévention, ce qui reste notre métier même si, dans certains cas, cette notion de prévention passe aussi par une démarche de “curation”. Comme cela a été le cas chez Renault. Surtout, nous travaillons toujours comme des artisans ; nous n’arrivons jamais avec des idées préconçues ; nous n’avons aucune “recette”. Nous nous adaptons à l’entreprise et à sa situation du moment.
Phénomène d’incitation
Il faut savoir que la France enregistre 240 000 tentatives de suicide chaque année – ce qui est le record d’Europe –, lesquelles donnent lieu à 10 500 suicides aboutis. 40 % de ces décès sont dus à des récidives ; ce qui est considérable et montre bien que le véritable enjeu réside dans le traitement de la récidive qui est un réel problème de santé publique. Quand quelqu’un commet un acte aussi grave, il est vulnérable et doit impérativement être traité, ce qui, la France ayant beaucoup de retard dans ce domaine, est loin d’être toujours le cas.
Lorsque quelqu’un commet une tentative de suicide, le schéma est toujours le même. La personne se retrouve aux urgences où elle est prise en charge par le médecin de garde. Généralement, celui-ci n’est absolument pas formé à ces questions-là. Il se contente donc de vérifier qu’elle a bien un médecin traitant et lui prescrit quelques médicaments avant de la laisser repartir.
Or ces personnes sont en contact avec d’autres – amis, famille, collègues de travail… – auprès de qui leur crise suicidaire va générer comme un halo de souffrances ; ce qui est extrêmement grave car ce halo a un effet d’entraînement. Car quand quelqu’un se donne la mort, il donne l’aperçu d’une solution à d’autres personnes vulnérables, créant ainsi un phénomène d’incitation qui a de fortes chances de déboucher sur d’autres passages à l’acte. Ce qui s’est produit lorsque Marilyn Monroe s’est donné la mort en 62 aux Etats-Unis et que, à la suite de son décès, le taux de suicide féminin a connu une forte progression. Et ce qui aurait parfaitement pu se produire au technocentre de Renault.
Travail et protection
Il faut savoir que le travail reste l’une des activités principales qui permet à un individu de se définir au quotidien. Pas seulement d’avoir une rémunération et d’en tirer de quoi vivre, mais aussi de se construire au contact d’autres personnes, en société, et d’en tirer une autre forme de reconnaissance que celle apportée par la rémunération. C’est pourquoi le travail crée du sens. Bien sûr, tout emploi n’est pas nécessairement source d’épanouissement. Il peut être plus ou moins aliénant mais, globalement, il protège l’individu. La preuve : on sait que les chômeurs ou les gens en très grande précarité sont deux fois plus sujets aux drames suicidaires que les personnes ayant un travail. Le problème, c’est de savoir pourquoi, aujourd’hui, le travail ne protège plus. Ou en tous cas, de moins en moins.
Cela tient en partie au fait que les systèmes mis en place par les entreprises au cours des dix dernières années – et qui, avec les nouvelles technologies, ont favorisé l’empiétement de la vie professionnelle sur la vie privée – ont abouti à une autre forme de travail, plus quantifiée, moins collective, qui remplit de moins en moins cette fonction protectrice. C’est pour mesurer cette évolution que j’ai appelé à la création d’un observatoire des crises et des conduites suicidaires. Parce que, dans ce domaine, il est essentiel d’avoir à la fois des indicateurs chiffrés et des bonnes pratiques à partager.
Culture de la prévention
Il est important de prendre toute la mesure du tabou social dont ces drames humains font encore l’objet. Un exemple : on est aujourd’hui en 2012 et on ne connaît toujours pas le coût humain de la crise ; le nombre de suicides qu’elle a provoqués. Alors que l’on sait qu’en Grèce, par exemple, ils ont augmenté de 40 % depuis 2008. En France, on ne sait pas. Cela tient à la fois à une question de tabou et au fait que la France n’a pas la culture de la prévention. Elle gère les crises, mais ne se donne pas les moyens de les anticiper. C’est ainsi qu’il a fallu attendre 2003 pour que Chirac lance le centre de recherche sur le cancer. Alors que la question de la prévention devrait être perçue comme un investissement ; tout simplement parce que le fait de mettre en place de vraies mécaniques d’anticipation des risques humains, un vrai observatoire, interdisciplinaire, apte à fournir des données chiffrées et à partager les bonnes pratiques, serait un investissement extrêmement rentable. La Flandre vient de publier ses chiffres : le coût du suicide y est estimé à 600 millions d’euros. En France, on ne sait pas. On sait, en revanche, ce qu’ont permis d’économiser les moyens mis en œuvre dans le domaine de la sécurité routière. En 1990, on comptait en France à peu près 10 400 accidents mortels par an. Aujourd’hui, on est passé en dessous des 4 000 car on a fait de la question une véritable priorité de santé publique. Résultat, cet effort de prévention a permis d’économiser plus de 20 milliards d’euros au total. Si le sujet n’était pas tabou, on pourrait facilement faire le même calcul avec les drames suicidaires. Parce qu’on le sait : des gens blessés et dont l’état requiert des soins importants, que ce soit après un accident de la route ou une tentative de suicide, cela a un coût. Quand quelqu’un veut se donner la mort, se rate et récidive faute d’avoir été traité pour finir avec un traitement à vie, cela coûte une fortune à l’Etat.
Transversalité
En réalité, en matière de suicides ou de tentatives de suicide, tout le monde a des chiffres : les mutuelles, la police, la gendarmerie… Mais on ne les a pas regroupés. Si bien qu’on ne peut pas traiter efficacement la question. On me répète que c’est en cours, que cela va se faire, mais pour l’heure, les professionnels de la prévention comme nous n’ont aucun indicateur fiable sur lequel s’appuyer.
Les chiffres ne sont pas la seule carence dont souffre la France. L’autre urgence consisterait à permettre le croisement des regards entre un psychiatre, un architecte, un psychologue, un sociologue, un avocat – le surendettement étant devenu un facteur extrêmement important en matière de suicide – mais aussi un médecin de ville, un médecin du travail… afin que l’on puisse échanger et développer une certaine transversalité sur la question des crises suicidaires. Ainsi, nous pourrions rattraper notre retard en matière de prévention car cela aboutirait à l’émergence de savoirs et de points de vue éclatés qui, tous réunis, permettraient de définir une action et des priorités. Aujourd’hui, ces outils n’existent pas.
Confidentialité et retour sur expression
Notre travail est simple. Il consiste à comprendre ce qui se passe. Et pour comprendre ce qui a permis l’émergence d’un risque psychosocial ou d’un risque psycho-organisationnel, il faut l’objectiver ; le faire apparaître. Ce qu’on ne peut faire qu’avec le concours des salariés. C’est pourquoi il faut leur donner la parole. Tout notre savoir-faire est là : dans notre capacité à faire parler les gens pour permettre de faire remonter de l’information et, ensuite, en tirer un diagnostic à partir duquel bâtir des plans d’action. C’est cela notre travail.
En général, lorsque survient une crise sociale, si l’on est respectueux des personnes et que l’on garantit la confidentialité – ce qui est fondamental -, les gens parlent. Mais pour qu’ils coopèrent pleinement, cela ne suffit pas. Il faut également garantir le retour sur expression, afin que ceux qui ont contribué à la résolution du problème puissent être informés, en retour, sur le diagnostic réalisé. C’est pourquoi nous garantissons confidentialité, liberté d’expression et retour sur expression. C’est ainsi que l’on parvient à obtenir une photographie du ressenti général au sein de l’entreprise. Pour y parvenir nous appuyons notre démarche sur des questionnaires – uniquement utilisables dans les entreprises comptant au minimum 250 ou 300 personnes afin d’être en mesure de garantir la confidentialité – et des entretiens qui ont pour but d’apprivoiser la personne afin de faire en sorte qu’elle se livre de manière assez intime. Pour cela il faut la mettre en confiance afin qu’elle parvienne à expliquer ce qu’elle vit, ce qu’elle ressent, les difficultés qu’elle éprouve. C’est ainsi que, petit à petit, par approximations successives, on parvient à un certain nombre d’hypothèses validées.
Approfondissement
Dernièrement, nous avons eu à intervenir dans une société où deux salariés techniciens supérieurs s’étaient battus. En approfondissant, nous avons compris que le problème venait non pas d’une question de personne mais de la stratégie d’évaluation individuelle mise en place par l’entreprise, laquelle conduisait à octroyer des primes qui n’étaient pas toujours en corrélation avec la réalité du travail accompli. En l’occurrence, un des salariés faisait son job mais était également très impliqué dans l’aide au collectif, ce qui, bien évidemment, ne se quantifiait pas. L’autre, qui à l’inverse était souvent défaillant par rapport au collectif, était plus politique, savait mieux se mettre en valeur auprès de la direction, ce qui lui avait valu une prime très supérieure au premier. Ce système d’évaluation trop individualisé avait fini par générer une situation conflictuelle et débouché sur de la violence. C’est cela notre mission : approfondir les situations et les décrypter jusqu’à faire remonter leurs causes véritables et formuler des recommandations afin d’éviter que les problèmes ne se renouvellent.
Management
Quelle que soit notre source d’entrée dans l’entreprise – la direction, les représentants des salariés, un juge ou même le ministère du Travail -, notre travail reste le même. Il repose toujours sur la même logique consistant à faire asseoir les gens autour d’une table afin de les écouter et de pouvoir analyser les problèmes ; ce qui requiert l’implication des salariés mais aussi du haut management.
En ce qui concerne ces dirigeants, l’accueil varie. L’expertise peut être subie comme elle peut aussi être accompagnée et perçue comme un élément positif pour chacun, même si, évidemment, devoir faire intervenir un expert extérieur dans le cas d’une situation pathogène est toujours contraignant. Mais c’est aussi le seul moyen d’obtenir une véritable régulation. Pour l’heure, je dirais que la majeure partie des chefs d’entreprise le comprennent et acceptent l’idée que certaines procédures, certaines pratiques et certaines règles soient révisées afin de permettre l’épanouissement professionnel des salariés. Une autre partie ne parvient pas à anticiper et subit notre intervention. Enfin une dernière frange de dirigeants – heureusement peu nombreux – estiment que la guerre économique justifie de mettre la pression aux salariés et qu’ils n’ont pas le choix. Mais globalement, les mentalités commencent à évoluer. Depuis 4 ans, le domaine des risques psychosociaux a fait l’objet d’une attention extraordinaire. Une pensée collective sur le problème du travail et des risques individuels qu’il peut générer a émergé, les commissions et rapports sur la question se sont multipliés – Commission sénatoriale, Commission à l’Assemblée, rapport Fillon, rapports du Medef… -, ce qui représente une avancée considérable lorsque l’on sait qu’il y a encore cinq ans, on ne formulait même pas le problème. Aujourd’hui, on est vraiment dans l’opérationnalité.
Culture hiérarchique
Le problème des managements à la française, c’est qu’ils s’inscrivent dans une culture très hiérarchique et verticale, avec des individus qui, très souvent, jouissent du pouvoir qu’ils exercent. Si bien que, plutôt que d’animer des équipes, ils se placent au-dessus d’elles. Cela pose un vrai problème car le vrai manager, c’est celui qui s’efface derrière les autres pour les aider à se réaliser dans le travail et qui, ainsi, garantit l’harmonie collective dans l’effort. Celui qui, à l’inverse, recherche une valorisation par son pouvoir peut avoir un impact très négatif sur ceux qu’il est censé encadrer.
Autre dérive flagrante également source de souffrance : l’éclatement du collectif – en grande partie dû aux méthodes d’évaluation – et l’isolement croissant d’individus qui, de plus en plus souvent, se retrouvent seuls et privés du soutien de leur hiérarchie parce que les managers – et surtout les managers de proximité – font tout autre chose que du management. 90 % de leur temps étant consacré à des activités de reporting et de réglage de procédure, cela ne laisse quasiment plus rien pour tout ce qui constitue pourtant leur cœur de métier : la résolution de problèmes, l’animation de l’équipe et tout simplement, l’écoute.
Accélération des cadences
Je dirais que la situation s’est vraiment dégradée à partir des années 1995-97. La montée des exigences de rentabilité et l’accélération des cadences qu’elle a généré y sont évidemment pour beaucoup. D’autant plus que cela a eu un impact négatif sur l’image même du travail, voire, du métier. Prenons l’exemple des infirmières qui ont vu le temps accordé à chaque patient diminuer au fil des ans jusqu’à passer par exemple de 20 à 3 ou 4 minutes. Cette accélération des cadences et la perte de valeur qu’elle entraîne nécessairement finit par leur renvoyer une image dégradée du travail accompli. Or l’homme ne peut se construire que lorsqu’il a une bonne image de ce qu’il fait. Résultat, ce recul de la valeur perçue est devenu un facteur supplémentaire de souffrance. Le phénomène ne cesse de s’amplifier et aujourd’hui il n’épargne aucune profession puisque, avec les outils de gestion, tout est ramené à des indicateurs de profitabilité et de performance individuelle.
Cela génère une pression considérable encore accentuée par le fait que, au vu du chômage ambiant, de plus en plus de gens considèrent que le travail doit passer avant tout. Résultat, chacun repousse ses limites et les cas de burn-out se multiplient. Notre dernière étude sur l’impact de la vie professionnelle sur la vie privée le montre : sur les 1 500 personnes interrogées, une sur deux considère que le travail passe avant tout. Et chez les cadres, la proportion atteint 61 % alors que chez cette même population, 80 % des gens considèrent que cela a un impact sur la vie privée. Créant, de fait, un autre facteur de fragilisation individuelle. ”
Bio express
L’homme de la situation
Economiste de formation, diplomé d’HEC et d’un troisième cycle sur l’innovation et l’organisation du travail, Jean-Claude Delgènes se définit aujourd’hui comme “expert” en organisation du travail. Après un début de carrière dans la fonction publique – en qualité de chargé de mission au ministère de l’Industrie –, il crée Technologia en 1989 ; un cabinet spécialisé dans la prévention des risques professionnels et notamment des risques psychosociaux qui lui permettra d’intervenir dans des affaires aussi médiatisées que celles de France Télécom et du technocentre de Renault mais aussi de Jussieu dans le cadre du dossier sur l’amiante ou encore à la Société Générale suite à l’affaire Kerviel. En avril 2011, il propose la création d’un observatoire des crises suicidaires – proposition relayée en mai dernier par “l’Appel des 44 pour la création d’un observatoire des suicides” – et initie une vaste enquête sur le lien entre les conditions de travail des journalistes, la production de l’information et la qualité du débat démocratique. Il est par ailleurs intervenant à Dauphine dans le cadre du Master “Management, travail et développement social”. Par Caroline Castets